一本图书从组稿、编辑到出版、发行，中间要经过数道环节，才能实现从产品到商品的转换，直到读者购买才实现了一本图书的最终商业价值。在当今图书品种、品类多到让图书业务人员无所适从，渠道变化到令实体书店苦苦挣扎，电商飞速扩展，图书销售从高速增长到进入稳定的低增长的时代，如何完成图书的营销，从而在宏观上把控图书的市场运营就显得尤为重要。

　　一、要对我们面临的时代有一个清醒的认识

　　用一句名言“我们处在一个最好的时代，我们也处在一个最坏的时代” 来形容当今的出版业一点也不为过。在经历了和中国经济同时高速增长的时期后，出版业也进入了一个低速发展的阶段。随着中国市场化程度的不断加深，政府企业职能的分离，随着出版业的转企改制，信息化、数据化时代的到来，出版营销业态不断发生以往不曾具有的大演化，一个出版企业自身的市场能力将决定一个企业的发展出路。

　　作为整个出版业链条最前端的营销板块充当着一个企业的开路先锋和利润实现者的关键角色。当今的销售市场业态形势是电商已成气候，并成了图书销售的晴雨表，曾经的图书销售主力军——各地新华书店系统实体店在适应变化加快进行转型升级，曾经繁忙的各地图书批发市场已处在车马稀少的境地，独立的学术书店除了成为城市的一道为文化人保留的靓丽风景外，也处在要靠拓展其他文化用品的销售来支撑的苦境。例如前几年北京大学出版社在全国大部分省会城市都有众多学术品位比较高的书店渠道，但目前仅剩下不足10家学术书店还在保持正常的业务，且业务量都在下滑；电商的销售已占到全社份额的25%。从世界出版格局来看，中国的图书市场规模还处在一个很小的状态，离饱和还差得很远。从国家大力发展文化事业的战略来看，图书出版和销售还大有可为，关键是适应市场、转变思路、寻找对策、做大做强。

　　二、要对自身的状况有一个透彻的了解

　　目前国内出版业基本上由出版集团、单体出版社、文化出版公司和图书工作室构成。每一个出版机构都在向着出版多元化方向发展，造成出书品种大量增加，选题同质化严重，出书质量下滑。而现实的状况是，书店已容不下这么多的品种，有些书一出印厂就面临着打折或进报废厂的命运，加上读者在选购图书时参考的指标更多，大量的图书几乎就是旅行一圈后又回到了出版社的仓库做报废处理，有时候退货将毁灭一个出版社。以教材为主的出版社如果不抓精品、核心产品，对产品线定位不准，把握不够，投入不足，而是采取搂草打兔子的运作方式，那么巨大的教材品种库存和居高不下的退货率将无情地吞噬掉出版利润。以满足于各种资助出书的出版社政策依赖性太强，只能糊口度日，长久来看做大做强基本上是一个梦想。如今，做大学教材的出版社其大学教材的退货率已经上升到10%左右，做市场图书的出版社退货率能保持在20%以下就算是很好了。所以以粗放经营模式扩大产品品种的路子将会面临隐忧，以市场为导向提高自身竞争能力将是不二的选择。出版社的门槛很低，路子也很宽，关键是弄清楚自身的地位、发展方向，规划今后5年或10年要达到的规模，定位对员工、对社会和国家的贡献，从而找出一条适合自己的国际化、区域化或差异化的发展路径。出版社可以大而强，也可以小而强，关键是具有面对市场的强有力的对策和方法。

　　对出版社来说，对产品的管理首要的是对出书品种的管理，超出自身营销能力的品种数量将使营销系统不堪重负，造成资源浪费。使自己的出书品种在保持一定的出版队形时形成特色的板块或品类，有利于产品的营销，最终形成自己的市场份额，达到市场认可的品牌含金量。这就要求出版社对自身产品中的品类进行区分，因为目前出版社的出书品类基本上涵盖了教材、学术图书和大众图书，而每一品类图书的人员要求、配比、投入，以及营销的策略、方法、渠道都是各有要求的，所以弄清楚这三种品类图书年度所含的品种和所占比例就显得尤为重要，因为比例大小决定了营销投入的比重和侧重点的不一样，也决定了营销方式、方法的不一样。北大社最近几年每年的出书品种都在2000种左右，在“教材优先、学术为本，争创一流”的目标引导下，教材品种占到出书品种的60%左右，学术图书和大众图书占到出书品种40%左右，可以说这是一个相对合理的品种规划，但由于对教材和大众图书的特殊市场需求，现阶段教材精品和核心课程的规划还亟待加强；大众图书的策划出版也必须以提高效益来衡量；在业界口碑颇佳的学术图书品类也需要进一步提高内容质量和印装水平。目前北大社已经开始从产品结构和单品种效益上来调整和治理，加强产品品种的管理，争取多出精品和优品。在产品的市场运营上，根据品种的效益，北大社分门别类地整合教材渠道、馆配渠道和零售渠道以及电商渠道，同时加强这些渠道的建设，在人员配比和经费投入上各有侧重，在营销方法上不断创新，努力促使营销效益最大化。

　　三、要从市场的需要出发重新设计组织运营机构

　　随着市场、客户、渠道的细分，不同的营销人员要担负起不同的营销职责，全能“运动员”很难胜任细分的工作。这就要求从顶层来设计营销组织架构，让营销人员能专心自己具有强项的领域工作，而不是什么都能做，到处补缺的“救火队员”。

　　根据目前产品销售的格局，营销人员大致可分为对外的网店营销人员、实体店营销人员（含渠道管理）、馆配营销人员、教材营销人员，以及一些直销人员；对内的营销助理人员（包括制单、对账）、宣传设计人员、网络营销人员，以及媒体营销人员。以前单一的发货收款以及略带一点营销功能的简单营销组织结构必须向复合型、多功能、多部门、整合营销的组织架构转变。网店营销人员必须对网页专区设计、图书配发、图书摆放、网上促销等新形态心知肚明；实体店营销人员必须在传统巡店工作的基础上加强店内的讲座营销；馆配营销人员不但要积极参加各地馆配会，而且要深入图书馆了解本版书的采购情况，比如2013年北大社已建立1239家图书馆的数据库，掌握采购老师信息1780条，拜访218家重点图书馆，参加53场馆配会；教材营销人员不但要组织一些有教师参加的教材推介会、学术会，而且要深入院系，用和老师零距离接触来推广教材；媒体营销人员不但要了解传统纸媒的运作方式，对新媒体的功能和功效、传播特点也要熟练运用。

　　新的形势和市场发展要求营销组织架构能满足适应终端营销的理念，能适应本社产品的销售，因为只有终端营销才能撬开市场的大门，才能满足产品的销售。要将不同品类的图书在一个系统中很好地运行，就需要将不同的营销人员分门别类地划分和整合，在一个高度运转的系统中运营。在这个组织机构中能够战略性地预见到市场的变化并采取对策，忙而不乱，有分工有合作，平行中又有交叉，共同为实现销售而努力。例如：2013年初北大社在市场运营中心新成立了馆配部和电子商务部，加强了馆配推广的力度和电商营销的力度，使之与原来的销售部和市场营销部协同工作，事实证明，2013年全年销售额同比7%的增长，与这两个新部门的成立和市场营销力度的加大是密不可分的。

　　四、要从产品的特点设计营销的战略

　　目前出版社基本上都将出版板块大致划分为教育出版、专业出版和大众出版，产品也在这几大板块下运行。具体到每个出版社，由于战略方向和出版定位的不同，各个板块的产品占有不同的比例。但不管每个板块的产品数量如何，它们的营销战略应是趋同的，那就是终端营销。传统的营销一直是依靠渠道来完成销售，但随着竞争的加剧和企业自身增长的要求，单纯依靠渠道来实现产品的销售和自身的增长已显得力不从心，这就要求营销必须转变观念，寻求终端制胜，从终端客户的用书需求中去锁定，用终端营销去撬开图书销售的大门。

　　终端营销是当下图书营销不可跨越的路径，但由于板块产品的特点，要求终端营销在面对不同的板块产品时实行不同的营销方式。面对教育类教材产品时，首先要分析该产品的适用范围（院校）、潜在采用人数（学生）、产品质量（作者水平）、产品等级（重点大学还是一般大学）；其次是根据分析制订营销计划是深度营销还是观光营销（一次性营销）；第三是培训合适的人员带着任务深入下去实施。

　　面对专业学术图书，首先要对产品的流向做一个判断，制定合理的营销计划；其次要定期向图书馆等采购大户介绍产品，推荐适合的馆配产品。在高校、书店等地开展学术讲座，用图书的思想性、学术性、知识性来吸引读者购买。第三，营销计划一定要长期坚持才能形成品牌效应。对大众图书来说，制定适合不同地区、不同书店的营销计划是必不可少的，网店页面营销、实体店店堂营销十分重要，首先是图书的陈列摆放；其次是促销手段；第三是作者的签名讲座。不管哪一类图书，由于品种的繁多，面面俱到的营销是不现实的，在做营销计划时，一定是以重点带非重点，以点带线，以品带类。

　　由于进入了信息化时代，从纸媒到新媒体的运用是营销人员必须掌握的本领。名人微博、专业微博、微信、专业网站对传播图书信息的作用是传统媒体无法比的，对图书的销售会起到极大的推动作用。比如：北大社利用新媒体加大营销的力度，2013年和约50家新媒体保持着畅通的业务联系，博文曝光率每天10万次；建立了微博和微信平台，拥有微博粉丝达到30万人，在全国出版社中排名第二；全年向新媒体提供了4000条的图书信息，可以说，这些举措有效地拉升了图书的销售量的高度，拓展了图书销售领域的宽度。

　　五、要从企业的角度思考运营的成本

　　面对日益激烈的图书市场竞争，市场营销的费用投入是一个绕不开的话题。传统的垄断出版带来高额出版利润的日子将一去不复返，加大营销意味着企业在运营上的投入要不断加大。

　　实际上，许多图书企业在运营上的投入是不够的，尤其在图书的营销阶段，出什么都能卖的潜意识还在作祟。随着企业成本的不断加大，企业精细化管理势在必行。在制定年度计划时，就要根据企业的年度任务按照一定的比例规划出运营成本，避免在实施具体的营销计划时捉襟见肘。在可能的情况下实行单品种核算是最能明晰图书运营成本的。若条件不具备，重点品种或投入大的品种实行单品种核算也是考察企业运营成本的一个计量标准。否则的话，图书运营时很容易不敢投入、害怕投入，因为投入不成功要担当责任；还会造成加大投入后，内部议论纷纷，甚至争论。

　　转企改制后，出版行业一定要按照现代企业的标准建立预算的制度，在合理的预算机制下形成图书的良性运营，使图书的营销人员在合理预算的前提下放得开手脚，能根据年度预算制定全年的营销计划和人员激励措施。这样图书运营的成本就处在一个可控的状态下，也就对整个出版社的年度利润有一个明确的指向。比如：2013年，北大社对全年营销做出预算，严格预算考核，对营销计划做出明确规定，每个计划必须有方案，方案必须有实施细则和预算，经过程序批准才能实施。

　　总之，在新的时期、新的条件下，出版社开展营销必须及早规划出可行的方案，保证图书市场在哪里出现商机，出版社营销组织就必须有触角能够触摸到哪里；营销人员就能够很快地集结到位，辅以可以行动的经费、科学合理的营销战略和战术，切实可行的评估措施和激励机制，那么图书销售的增长是大有可为的。（张涛）

参考文献

　　[1]德鲁克. 管理的实践[M]. 齐若兰译. 北京：机械工业出版社，2006. 1.

　　[2]徐子沛. 大数据[M]. 桂林：广西师范大学出版社，2012. 7.