从社会大环境方面，国家关于文化产业政策利好，包括免除图书发行环节增值税，扩大实体书店资金扶持试点等优惠政策的出台，给行业带来更为宽松积极的生存环境。信息网络技术的迅猛发展带来内容产品的销售形式的巨大变化，大数据、云计算、移动物联网等新技术普及和应用，使得很多令人意想不到的产品和服务模式衍生出来。

　　而从市场渠道环境来看，一方面，网店销售的迅速增长，体量不容小觑。有些中大规模的出版社在网店中的销售，已经占据其全年销售30%以上，更有些出版公司则将其销售完全寄托于网店的销售，但网络书店低折扣竞争导致发行乱象，其增长目前还难以弥补实体店萎缩带来的缺口。其次，实体书店加速自身转型与升级。各省新华书店都逐步完成和优化了连锁、整合。书店纷纷进行多元化经营，图书面积的减少要求书店优选品种、重视坪效、加快周转率。第三，渠道经营的风险加大。近几年，实体店的倒闭屡见不鲜，各类淘宝书店的退出也频繁出现，不确定性增强。再者，馆配渠道增长乏力，已有部分大学图书馆因空间受限筹建仓储库，压缩纸质书采购。

　　发行环境的变化以及数字化趋势的冲击，发行部门未来及发行人员的职业前景都带来隐忧，部门职能重新定位与人员职业能力更新无疑成为重要课题。业内人士在接受采访时表示，一是发行人员自身需要肯跑、肯接触渠道、肯沟通、肯学习；二是懂得分析数据，及时反馈信息给编辑部；三要懂得促销，能依照图书销量及时调整图书的终端摆放位置，学会顺势而为。而出版社除了加快数字化进程外，也要根据发行部的反馈，按照市场需要，调整上游的选题乃至出版社的专业板块。

　　发行问“变”

　　●邓云艳（测绘出版社绘尚项目部总经理）

　　近年来，发行历经了从地摊式订货到展馆订货、从电话沟通到网络沟通、从实体店到网上书店两者共存等变化，同时数字出版以及人们阅读习惯的改变对纸质出版构成了威胁，电子商务的兴起改变了大众的购买习惯，也给实体书店造成了前所未有的压力。如何应对这种变化，适应市场，尽量多地销售图书，已经成了出版社和书店都要应对的重要考验。

　　省店告诉你——下去跑店；出版社应对——当地聘人

　　当各省或统或连锁时，出版社发行会觉得以后直接跟省店联系会简单省事，不用那么辛苦去跑门店了，其实不然。如果你想搞定一个省，提高上架率和销售数字，只搞定省店是不够的，有人会告诉你“下去跑吧”。订数要自下而上，返添货要自下而上，甚至搞个促销也得一个店一个店地落实，不跑肯定是不行的。业务员太辛苦，出差费用加大，效率低。出版社怎么办？有的社已经开始尝试在一些重要省市当地直接聘用业务员，把其所在片区管起来。虽然又出现了管理松散、出版信息到地方业务有衰减等问题，但在没有其他好办法之前只有一试，能否坚持并推广开来还要看效果。

　　门店告诉你——来促销员；出版社应对——试点观望

　　随着传统图书市场受到的冲击越来越大的影响，人力成本给门店带来的压力不言而喻，一些店开始效仿超市或者ShoppingMall，开始出租一部分地方做文化用品等非图书商品；还有就是欢迎出版社雇佣促销员，有促销员的出版社会有专区或专架，而且位置相对好一些。没有促销员，靠店员是没有办法管得那么周到的。所以上架不及时、断货不能及时添货等问题就出来了。出版社怎么办？有的社（主要是大社）开始在大城市大店试着用促销员，有的社是分时段，如暑期、节假日上促销员。尽管出版社成本加大，但对一些出版社而言，守住一块专属地做出些牺牲是可以尝试的事。至于以后会不会出现书店被出版社分块经营或者出现中国式ShoppingMall，都可以发挥一下想象，预测一下。

　　网店告诉你——降折促销；出版社应对——理性选择

　　以往几大网店的“促销活动”还有时有晌，比如节日、假期、店庆，现在有越来越密集的趋势，而且活动时间日趋渐长，有的一搞就一个多月。由于网店折扣比拼严重，为保持竞争力，低折加免运费致使网店也确实不堪重负，只能反过来压出版社的折扣。出版社现在一般能够理性处理，活动时段好、有创意、降折或返点可以承受或者出版社有尾货甩卖，还是可以参与的；反之很多社也不参加。当然也有出于面子，总不参加怕影响与网店的关系，毕竟网店还是有一定量的，长远看还是有增长趋势的，所以也会偶尔参加以维持关系。

　　工作重心应势调整

　　●周旭（化学工业出版社销售公司副总经理）

　　图书市场竞争的日益激烈，各出版社、图书公司在不断完善自身产品质量、调整拓展自身产品线的同时，对自身发行人员的要求也在不断地提高。发行业务强化了营销环节，营销手段的丰富和发行人员在营销中的深层介入，成为图书销售环节的必需品。但作为搏杀在市场一线的发行人员，要想在新环境下生存，如何提高自身素质、完善业务技能，来满足公司的要求，适应不断变革中的图书市场呢？工作重心应该发生哪些变化呢？

　　一是发行人员对产品的认知、熟悉程度要求更高。出版社的出版领域发生变化，产品板块更宽泛，要求发行人员不能只对原来出版社传统板块熟悉，还要对多种领域加以学习和熟悉；不但要了解图书品种，还要能够挖掘并利用图书背后的资源，比如作者资源；不但了解本社图书品种，还要了解新板块有哪些强势出版社和优秀品种，以便能够在销售环节中确定自己的销售策略；不但要了解新板块的目标人群和规模，还要了解和熟悉新板块的营销模式。

　　二是实体店的变化，要求发行人员要积极调整业务流程和工作重心。省店连锁，统一了出版社和书店中间的物流和现金流，也使得出版社的信息流单一化。要想提高销售，必须进行渠道下沉，与省店连锁的各级门店进行密切联系；重视门店销售信息和机会的收集，强化信息和销售成果的转化能力，例如2013年浙江省店各门店的店外销售已经占其总销售的56%，店外销售信息的获取和及时应对关系到销售业务的成败。

　　三是新型销售模式和渠道的产生，要求发行人员要尽快熟悉模式，积极建立渠道并加以利用。网店销售规模的扩大，出版社设专人甚至成立专门的部门来对口负责，以期做到网店销售的最大化，很多出版社在这方面的人力配置也大体相似，2～3人对应三大网店的业务联系，1～3人服务于网店页面资源的设计和自身产品信息的完备；各地专业网店的兴起，要求地区发行人员要熟悉网店销售的流程，有能力根据自身产品选择优质网店，并结合其销售模式加以有效利用。

　　四是渠道风险控制能力需要加强。随着市场环境的恶化，书店的倒闭和退出也频繁出现。如何及时发现书店存在的风险，并在日常工作中防范，已经是发行人员必不可少的技能。

　　修炼内功提高发行附加值

　　●许冰（科学出版社销售中心业务员）

　　目前，整个行业进入滞涨期：增长依赖数量规模，品种增加的同时单品效益不佳；零售市场生态日趋恶化，实体书店一方面大量关闭，另一方面普遍关注于“坪效”，控制在架品种总量、压缩同类书版本的做法；网店大打价格战，压迫出版社利润空间；与其他行业合作的非传统渠道在增加，例如机场书店、高铁书店等。

　　那么，在旧的发展模式亟待打破，但新的发展模式还没有形成之时，发行人员如何应对呢？

　　拥有立体化的知识结构。刚入行时，有前辈指点，发行是与人打交道的工作，要做到“让外行觉得内行、让内行觉得不外行”，这实际上是对发行人员知识结构的要求，即“T”型结构。这是由发行人员面对的销售对象——图书产品决定的。除了基本的经济学、市场营销学理论和知识之外，专业出版社多学科、多层次的产品对发行人员提出更高的要求，需对几千个品种的销售对象能做到了然于胸，才能发挥出产品与市场之间的桥梁作用。

　　对新技术手段的熟练运用。营销方式转型——由以往的粗放营销转为精准营销，需要利用新技术、新媒体手段实现大面积信息发布的同时进行有效的反馈信息收集，例如以微信售书为代表的移动互联网营销、在线阅读等，对传统图书发行模式带来巨大冲击；发行人员需要了解、熟悉并能够应用到实际销售工作中来，跟得上互联网和数字阅读时代的需要。

　　掌握针对市场信息的数据化分析方法。对数字敏感，同时掌握市场营销的定性、定量分析方法，因为在网络化、数字化环境下，对于数据的采集、分类、提取格外重要，能够科学理性的指导发行业务工作推进。另外注意提高文献检索、资料查询的基本方法，具有一定的科学研究能力。

　　增强建立关系的能力。要做到被客户“广泛认知而不反感”，需要敏锐把握客户的真实需求，成为解决客户问题的能手和与客户发展关系的行家，成为客户的顾问。新的书业市场环境，传统发行“杯酒换码洋”虽然早已过时，但迅速融入地区市场，“人”的因素依然重要。凭借自身对于学科、行业及行业市场的了解，在客户那增强气场、建立影响力。

　　强化完成销售的能力。发行工作的特殊性还在于有刚性的任务指标。对于刚性销售任务的承接、分解并最终完成的过程中始终面临巨大的压力。发行人员要有抗压能力，有成竹在胸的化解压力的手段，包括渠道创新、营销方式创新等，这一定也是核心竞争力的重要体现。

　　向精细化管理要效益

　　●何光宇（商务印书馆营销中心主任）

　　基于对目前发行环境的认识，以及对于本馆产品线的优势、劣势分析，商务印书馆对自己的营销战略进行了相应调整。再依据变化了的营销战略，对原有的绩效考核体系进行修订。在企业营销战略层面，商务应对这些变化的总体思路就是向精细化管理要效益。

　　多年来，商务坚持采取平衡计分卡的绩效评估体系。在延续这个绩效评估体系的基础上，商务也针对年度工作重点、难点，更新考核指标。年初给出的工作要求，就作为全年的考核指标。考核指标也体现了精细化管理的思路。

　　以2014年为例，为了保证全线产品的均衡销售拓展，商务对可供产品进行精细分析，按照适度范围和历史销量分为4级；以后每出一种新书，都根据新书内容比照已出图书进行定级，依据图书定级匹配营销资源。对于发行人员的考核，就依据图书特性增加了一些专项指标，如“三线地区工具书市场占有率”、“社科书册数增长率”、“新书铺货速度”、“常销书在架率”等，以保证运营的均衡，避免一些局部问题被整体业绩掩盖。

　　为充分挖掘现有实体渠道的潜力，商务着手对现有渠道的有效门店进行汇总，并与同级别出版社进行渠道比对，然后再与部分优秀民营公司的实体渠道进行比对，从而完善现有渠道。在业务操作层面，商务将新书铺货的及时性和首次铺货量都作了细化要求，并要求新书全年销售册数比2013同级书增加10%，常销书比2013销售册数增长10%。对于不同门店在架品种数、重点图书陈列，也都提出了具体要求，作为考核指标。在实体店萎缩的背景下，为鼓励社科新书的铺货，退货率考核也作出调整，对社科新书的退货率不作硬性要求。

　　对于网络渠道，设置了更加细化的过程性和结果性指标，既是工作要求，又是考核项目。要求除网店固定活动，网店业务经理每月至少推动两次自主营销活动。为保证可供品种的在架，提高订单满足率，要求业务人员每季度做一次全品种比对，然后采取补足品种、建议添货、建议售止（我方提价或品种不再出版）、建议提印等措施。另外将图书信息完善性也作为一个重要考核指标。网上书店的年度销售目标，是在任何一网的增长不低于其全网增长；社科类图书的增长，不低于同类出版社社科书的增长。

　　对于馆配业务，商务将加大与几大馆配商的合作，采取了更加灵活的合作方式。对于馆配业务人员的考核，我们设置了年度销售、回款指标，还设置了馆配覆盖率、新书信息到达率等指标。在第一季度工作中接入了武汉三新的卷藏数据，感觉参考作用很大。

　　为充分发挥全体发行人员的热情和智慧，商务内部采取了项目制的工作模式。在多个需要重点攻关的领域，由大区经理和业务经理自主报名，组成项目组，进行市场研究和管理实验，进而带动全部门相关工作的开展。其中“信息系统项目组”、“卖场营销项目组”、“新华系统网店管理项目组”都对于实际业务的开展起到重要作用。项目组的负责人取得绩效都将在考核中予以体现。

　　近几年来，商务营销中心的主要工作流程对有文本进行规范。这些文本可以分成三类：岗位描述、工作规范和考核制度。为确保全体同事的积极性，力求制度的公平、透明，并强化考核的效度。在兼顾公平的同时，逐渐依据工作实绩拉开差距。还有就是如果一切工作都要靠规范来约束，那工作的文本就会无限膨胀，监控员工工作的成本也就变得极高。所以一直以来商务都重视“职业精神”、“创新意识”、“执行力”等精神层面的建设。这其实就是制度经济学所说的“意识形态对经济的影响”。

　　如果员工清晰感受到个人前途与企业前途的紧密关联，就会自觉按照企业的战略方向努力工作。商务这几年在新的行业环境下，提出来“有奔头，有乐趣，有亲情”的团队建设目标。“有奔头”，指提升外向拓展能力和可迁移的通用能力，保证在企业中发挥核心功能，保证可以应对行业变局，从而保证每个员工的职业前景和生活质量；“有乐趣”，指勤奋工作的同时注重创新，以技术手段提升工作效率，实现工作与自我实现的同步；“有亲情”，以及通过公平、透明的考核和人性化的管理，保证信任、友爱的团队氛围。

　　这些制度和文化方面的建设，在实际业绩方面也有了效果。近几年，商务的销售和回款任务，都能够超额完成。在多个产品门类所占的比重都在扩大，实现逆势增长。近三年来，从市场监控数据看，商务印书馆一直处于整体图书零售市场的第一名。

　　科普音像发行的四大创新

　　●王文峰（农业教育声像出版社发行部主任、策划编辑）

　　针对科普出版物发行渠道线断、店转、人散，发行网络逐渐萎缩的实际情况，科普音像出版物原有传统书店代销的发行工作模式，自然已经不能适应行业和市场的要求，视频在线分享及数字电视的蓬勃发展，专业培训的在线教育潜在市场巨大，行业数据库等新出版模式也是必须要积极关注的。

　　就当下出版发行行业而言，一个合格的市场营销人员，对发行日常工作中所涉及的本版产品基本知识、客户信息管理、往来账目、业务单据管理、市场维护等传统业务流程和知识熟悉外，在数字出版新媒体运营大趋势下，必须对适应当下市场所需的选题调研策划、市场分析及定位、产品销售分析、新品出版建议、行业展会营销、重点客户定制、网络电商发行、数字化渠道运作、微信营销、微博推广等编辑、制作、发行三大环节都要熟悉，才能跟上行业发展步伐，把握市场需求的脉络，成为一专多能的复合型人才。同时社里也应积极给员工创造学习和培训的机会，多安排关于营销技巧、市场分析、数字出版、网店运营、项目申报等专业知识培训。

　　为此，农业教育声像出版社发行部门近年也在积极拓展“三农”音像出版物发行市场和渠道，建设覆盖全国的发行网络，提出了“开阔思路，跳出现有销售的框架束缚，树品牌、拓渠道”的工作理念，积极争取服务“三农”的各行业、各单位的发行合作，形成多渠道、多途径、多形式送科技给农民的新局面，实现了农业教育声像出版发行工作的“四个创新”。

　　一是音像制品销售渠道创新，从原来的传统的新华书店发行到现在的行业客户定制、专业直销团队、会展销售、企业培训定制等销售渠道，同时对京东商城、当当网、淘宝网等电商渠道也加大了合作销售的力度。

　　二是合作出版创新，结合市场需求，与兄弟出版单位合作，数字农家书屋资源合作、专项采购授权出版、定制品种配套租型、中职教材配套、APP富媒体出版物定制等合作模式。

　　三是新媒体信息传播合作创新，先后与国家图书馆数字资源平台、文化部文化共享工程、农村党员干部远教中心、中国科协科技馆、未来电视、优酷网、浙江电信IPTV、陕西农林卫视等单位达成合作。

　　四是网络维权创新，一方面与签约律师事务所合作，积极授权网络盗版信息，根据侵权情况采取律所发函，起诉等手段维权；另一方面与行业主管部门北京市版权局首都版权联盟合作，通过他们与各大网站采取进行点击分成，搜索分成，广告分成等合作模式。

　　2010年始，农业教育声像出版社还筹建了音像出版发行交流平台（音像与数字出版群），利用每年北京图书订货会、全国书博会的契机与各兄弟出版同行建立联系，组建了行业交流QQ群，每年定期举行数次行业聚会，近期还邀请数十家业内同行在社里就数字出版现状和发展思路进行行业交流。交流平台由最初的来自十多个出版单位的50多人，发展到目前遍布全国30多个省市和港台地区的传统出版、数字出版和发行的500多人。国家新闻出版广电总局、北京市新闻出版局、中国音像数字出版协会、中国发行协会等行业主管部门的领导也纷纷入驻其中，并对平台的搭建和维护表示了十分的肯定和认可，现该平台已在行业内颇具影响，成为推动行业进步的一股不容忽视的力量。（蓝有林）

来源：中国出版传媒商报